Von Führungsteams und Gruppen geschaffene Kulturen
DIE WERTE DER FÜHRUNGSGRUPPE
Bei unserer Arbeit haben wir festgestellt, dass der Grad des Bewusstseins der Führungsgruppe ein wichtiger Faktor bei der Diagnose der kulturellen Probleme einer Organisation ist. Auf der Grundlage von Tausenden von Umfragen, die wir durchgeführt haben, konnten wir einige relativ feste Regeln für Organisationskulturen und Führungsgruppen entwickeln.
Regel 1: Eine Organisation kann nicht auf einer höheren Bewusstseinsebene arbeiten als das persönliche Bewusstsein der Führungsgruppe.
Regel 2: Die Kultur einer Organisation ist entweder ein Spiegelbild des persönlichen Bewusstseins der Führungsgruppe (bewusst oder unbewusst) oder wird von früheren Führungsgruppen geerbt.
Regel 3: Im Allgemeinen arbeiten die meisten Organisationen mit einer "Standardkultur", weil sie unbewusst entsteht. Die Kultur wird nicht verwaltet oder überwacht. Stattdessen wird sie einfach als "die Art und Weise, wie die Dinge hier gemacht werden", anerkannt.
In solchen Situationen sind die Führungskräfte, wenn sie zum ersten Mal die Ergebnisse ihrer Kulturbewertung sehen, schockiert, dass die Kultur der Organisation niedriger ist als ihr persönliches Bewusstsein. Sie sind in die Falle getappt, zu akzeptieren, dass "die Dinge hier eben so gemacht werden". Sie sind sich nicht bewusst, was sie geschaffen haben, und sie sind nicht fähig, die Kultur zu schaffen, die sie erleben möchten. Außerdem ist ihnen nicht klar, dass sie durch eine Änderung ihres kollektiven Verhaltens die Kultur verändern können.
Unsere Forschung hat gezeigt, dass die von Führungsgruppen geschaffenen Kulturen in fünf Grundtypen eingeteilt werden können, die durch die Verteilung der kulturellen Entropie® auf den verschiedenen Hierarchieebenen der Organisation gekennzeichnet sind.
SCHATTENKULTUR
Die Schattenkultur zeichnet sich durch ein hohes Maß an kultureller Entropie in der Führungsgruppe aus, das auf den unteren Hierarchieebenen allmählich abnimmt. Die Dysfunktion der Persönlichkeiten der Führungsgruppe wirft einen Schatten auf die Organisation; je weiter man sich von der Führungsgruppe entfernt, desto weniger Einfluss hat der Schatten auf die Arbeitskultur.
VERWEIGERUNGSKULTUR
Die Verleugnungskultur ist gekennzeichnet durch einen niedrigen Wert der Kulturellen Entropie in der Führungsgruppe, der auf der nächsten Ebene stark ansteigt und dann allmählich zu den unteren Rängen der Hierarchie hin abnimmt. Die Führungsgruppe lebt in ihrer eigenen Welt und ist sich des Chaos, das sie um sich herum angerichtet hat, nicht bewusst oder unempfänglich dafür. Sie leben in Verleugnung der von ihnen geschaffenen Kultur. Die direkten Untergebenen der Führungsgruppe müssen mit der von ihren Chefs verursachten Dysfunktion umgehen.
SQUEEZE-KULTUR
Die Squeeze-Kultur zeichnet sich durch einen niedrigen oder mittleren Wert der kulturellen Entropie in der Führungsgruppe aus, der sich allmählich zu den mittleren Managementebenen hin erhöht und dann allmählich zu den unteren Rängen der Hierarchie hin abnimmt. Die Dysfunktion tritt auf den mittleren Führungsebenen auf, und zwar nicht aufgrund von Dysfunktion von oben, wie bei der Verweigerungskultur, sondern aufgrund der delegierten Verantwortung für die Erzielung von Ergebnissen, die auf die Führungsebene abgewälzt wird. Die mittleren Führungskräfte stehen unter starkem Druck von oben, Ergebnisse zu erzielen, und von unten, Entscheidungen zu treffen. Diese Art von Kultur entsteht, wenn den Managern Verantwortung übertragen wird, ohne dass sie dazu befugt sind.
KRISENKULTUR
Die Krisenkultur zeichnet sich durch einen durchgängig hohen Wert der kulturellen Entropie auf allen Ebenen der Organisation aus. Diese Art von Kultur findet sich häufig im öffentlichen Sektor, wo es starke bürokratische Tendenzen und starre Hierarchien gibt. Ein Teil des Problems besteht darin, dass sich die Führungskräfte aufgrund politischer Einmischung und/oder starker gewerkschaftlicher Organisation machtlos fühlen, die Kultur zu ändern. Unsere Erfahrung zeigt, dass sowohl die politischen Entscheidungsträger als auch die Gewerkschaftsbosse bereit sind, mit uns zusammenzuarbeiten, wenn sie den Zweck des kulturellen Wandels verstehen und die Veränderung des Klimas und der Leistung zu schätzen wissen, die sich aus einem Kulturveränderungsprojekt ergeben wird. Beide Gruppen müssen in einem frühen Stadium des Prozesses mit ins Boot geholt werden, indem man ihnen die zwingenden Gründe für den Wandel darlegt.
WERTEGELEITETE KULTUR
Eine werteorientierte Kultur zeichnet sich durch einen niedrigen Wert für die kulturelle Entropie auf allen Ebenen der Organisation aus. Werteorientierte Kulturen sind das Produkt eines Wertemanagementprozesses und/oder das Ergebnis einer inspirierten Führung und sind die leistungsstärksten Kulturen. Wertegeleitete Kulturen werden in der Regel bewusst geschaffen: Die Führungskraft und das Führungsteam entscheiden sich für die Werte der Organisation und leben sie aktiv vor. Sie bekräftigen die Werte, indem sie sich ständig auf sie beziehen und sie zum Bestandteil aller organisatorischen Systeme und Prozesse machen. Sie erhalten eine Hochleistungskultur aufrecht, indem sie die Kultur und die individuelle Leistung jeder Führungskraft und jedes Managers regelmäßig überprüfen. Beförderungen basieren nicht allein auf den Leistungsergebnissen, sondern auf der Fähigkeit der Führungskraft oder des Managers, die Werte zu leben.
SCHLUSSFOLGERUNG
Die ersten vier dieser Kulturen können wir als "Standardkulturen" bezeichnen, da sie unbewusst entstehen. Sie sind Ausdruck der Persönlichkeiten der früheren und heutigen Führungskräfte der Organisation. Niemand hat bewusst versucht, die Kultur der Organisation zu managen, und es gab auch keinen Versuch eines Werte-Managements. Der fünfte Kulturtyp ist dagegen werteorientiert. In solchen Kulturen schafft die Führungsgruppe bewusst die Kultur, die sie erleben möchte, und verwaltet aktiv ihr kulturelles Kapital. Zu diesem Zweck überwacht sie nicht nur ihre eigene persönliche Entropie, sondern entfernt auch den Einfluss früherer Führungsgruppen auf die Kultur, indem sie eine strukturelle Neuausrichtung vornimmt. Dazu muss sichergestellt werden, dass die Werte, die das Führungsteam in der Kultur sehen möchte, vollständig in die Systeme, Richtlinien und Verfahren der Organisation integriert sind. Die gewünschten Werte sollten sich auch in den Anreizen widerspiegeln.
